Blogs

Inhoud CIO's die proberen om de digitale transformatie in goede banen te leiden met de snelheid die nodig is om te slagen, hebben volgens Gartner een mix van drie schaalversnellers (Scale Accelerators) nodig. De drie schaalversnellers omvatten: digitale behendigheid (Digital Dexterity) netwerkeffect technologieën (Network Effect Technologies) en een geïndustrialiseerd digitaal platform (Industrial Digital Platform). Tijdens de openingskeynote op Gartner Symposium / ITxpo 2017 in Barcelona , benadrukken Gartner-analisten dat schaal niet alleen over grootte gaat, maar ook over het heen en weer verplaatsen. Schaalvergroting maakt efficiëntieverbeteringen mogelijk. Scaling Across neemt de vaardigheden van de ene organisatie in de andere over, terwijl Scaling Out interne en externe platforms en ecosystemen met elkaar verbindt.   Eerste Scale Accelerator: Digital Dexterity Digitale behendigheid gaat over een nieuw organisatieontwerp en een nieuwe talentenmix voor een nieuwe werkomgeving - een goed presterende digitale werkplek. Organisaties moeten intern veranderen om extern te veranderen, aldus Gartner.  "Om te schalen, hebben we mensen met digitale handigheid nodig, mensen die samenwerken, wendbaar, analytisch, innovatief en creatief zijn", zegt Tina Nunno, vicepresident en Gartner Fellow. "Mensen die zowel het vermogen als de wens hebben om bestaande en opkomende technologieën te exploiteren voor betere bedrijfsresultaten." Een digitaal handige cultuur vereist drie bouwstenen: Technologie, Betrokkenheid en Diversiteit. "Het is tijd om technologie voor gebruikerservaring te ontwikkelen op ervaringsvaardigheden, zoals ontwerpdenken, begeleide navigatie en a / b-tests zegt Leigh McMullen, managing vice president bij Gartner. "Investeer in SaaS-applicaties die medewerkers het voor zichzelf gemakkelijk maken om zaken voor zichzelf te doen - zaken als data-visualisatie en applicatie-integratie. Maak gebruik van virtuele persoonlijke assistenten om iedereen te bevrijden van taken met een lage waarde." De tweede bouwsteen is betrokkenheid. "Betrek mensen bij het ontwerpcentrum voor uw technologie en uw processen," Nunno. "Daarvoor kunnen we de wetenschap van gedragsverandering gebruiken, bijvoorbeeld door medestanders, vertrouwde beïnvloeders en sociale normering te gebruiken. Zo komen we dichter bij het creëren van de juiste werknemerservaring." Het derde element om een cultuur van digitale behendigheid op te bouwen, is diversiteit. CIO's zouden moeten kijken naar het benutten van diversiteit in alle vormen, zoals diverse gegevens, uiteenlopende talenten, diverse leveranciers, diverse achtergronden en diverse culturen. "Diversiteit stelt ons in staat om alle vormen van vooringenomenheid te overwinnen om de kracht van de massa en het digitale te benutten," zei McMullen.   Tweede Scale Accelerator: Network Effect Technologies Netwerkeffect technologieën transformeren het werk van de CIO van het nemen van tactische technologiebeslissingen in het bouwen van strategische platforms. Deze unieke reeks technologieën creëert betrouwbare groeipatronen, waarbij golven van verstoringen exponentieel op elkaar voortbouwen. Drie technologieën voor netwerkeffecten waarop de IT-beslisser zich voor 2018 kunt concentreren zijn: Internet of Things (IoT), API's (application programming interfaces) en kunstmatige intelligentie (AI).   IoT "IoT schaalt de fysieke wereld, met IoT kunnen we alles van oliepijpleidingen tot menselijke aderen detecteren, meten en bemiddelen. Het stelt ons in staat om sneller betere beslissingen te nemen," zei Nunno. "Naarmate het aantal aangesloten apparaten groeit, gaat u van geen informatie naar overvloedige gegevens. Het netwerkeffect van IoT converteert snel individuele objecten naar systemen.” Nunno heeft ook het soort mensen aangeduid om deze klus te klaren. "Zoek mensen die in staat zijn om alle soorten intelligentie in IoT in te bedden. Betrek professionals in gegevensbeheer om ervoor te zorgen dat u over verschillende brongegevens beschikt. Maak gebruik van de digitale behendigheid van burger data-wetenschappers."    API Terwijl IoT de fysieke wereld schaalt, schalen API's relaties in ecosystemen. Ze stellen CIO's in staat om eenvoudig partners, werknemers en zelfs concurrenten te verbinden tot een levendig, op het web gebaseerd netwerk dat waarde voor iedereen ontsluit. "De waarde komt langzaam naar voren en versnelt dan snel naarmate er meer deelnemers aan het ecosysteem worden toegevoegd en nieuwe API's worden ontdekt en gebruikt. Dat is het netwerkeffect", aldus McMullen.  Met IoT-schaalvergroting in de fysieke wereld en API's die relaties schalen, beschouwt AI mensen opschalen. Gartner is van mening dat AI mensen zal helpen, niet zal vervangen. Bepaalde banen zijn verloren gegaan in elke technologische revolutie en er zijn nieuwe banen gecreëerd. AI is niet anders. Gartner-analisten zeiden dat het echte potentieel met AI de vergroting van mensen is. "Het beste gebruik van AI vandaag en in de toekomst zal zijn om de menselijke capaciteiten te vergroten," zei Nunno. "Een menselijke machine is slimmer dan alleen, de machine schaalt de persoon, de persoon schaalt de machine."   Derde Scale Accelerator: industrialiseer het digitale platform Het geïndustrialiseerde digitale platform ontketent de digitale behendigheid van personeel en het ontsluit de mogelijkheden van technologie voor netwerkeffecten. Industrialiseren betekent een digitaal platform gebruiken om nieuwe digitale marktplaatsen te creëren aldus Gartner. "Het mooie van het geïndustrialiseerde digitale platform is dat het de IT-beslisser in staat stelt om op schaal in alle richtingen waarde te creëren: omhoog, naar voren en naar achteren," zei Nunno. "Waarde creatie was vroeger een richting: van de organisatie naar klanten. Nu kan waard creatie in alle richtingen opschalen, van iedereen en overal." Organisaties zullen hun digitale ambitie moeten bepalen door te bepalen wat voor soort organisatie zij willen zijn. Zonder een digitale bedrijfsambitie hebben organisaties gewoon een verzameling projecten. Vervolgens moeten CIO's voortbouwen op hun oude systemen. Ze zouden hun gemoderniseerde legacy-applicaties en hun digitale platform voor massale integratiecomplexiteit op grote schaal moeten combineren. Ze moeten hun platforms intern integreren, evenals met externe ecosysteempartners. Extern integreren is essentieel, omdat de best presterende CIO's verwachten dat ze het aantal belangrijke ecosysteempartners dat ze in de komende twee jaar hebben verdubbeld, zo besluit Gartner.Bron: Executive People  

Inhoud Strategische ideeën hebben organisaties meestal genoeg maar het gaat vaak mis bij de uitvoering. Er is te weinig ‘executiekracht’. In zijn boek Strategie=Executie beschrijft organisatieadviseur Jacques Pijl een model om tot betere uitvoering van de strategie te komen. Zijn model bespreekt hij ook tijdens het 12e Jaarcongres Procesmanagement op 23 november aanstaande. Jacques Pijl komt al vele jaren in de bestuurskamers van Nederlandse organisaties. Welke stemming treft hij daar nu aan? Ziet men alweer kansen nu de crisis achter de rug is, of is saneren en somberen nog steeds het parool? Pijl: ‘Bestuurders hebben veel achter de rug: ze moesten saneren, tegelijk focussen op disruptieve innovaties van Uber-achtig kaliber, werken volgens agile- en scrum-methodieken, noem maar op. Terwijl de verkoop ondertussen door moest gaan. Wat ik nu met name aantref bij organisaties, is dat ze zich veel te eenzijdig richten op het ‘why’, op het waarom. De drie bekende cirkels (waarom, hoe, wat) van Simon Sinek kom ik overal tegen: in zijn model van de gouden cirkel noemt hij de drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: waarom je iets doet, hoe je het doet en wat je doet. Sinek stelt terecht dat je moet beginnen bij het waarom om echt succesvol te zijn in het aanboren van energie bij mensen. Nou, dat hebben veel organisaties zich ter harte genomen. Maar door die hyperige focus op het waarom zijn ze de aandacht verloren voor het net zo noodzakelijke ‘hoe’, oftewel de executie van die strategie.’     Organisaties besteden te veel aandacht aan het waarom  en verwaarlozen het hoe, de executie van hun strategie. Pijl baseert zijn boek op de constatering dat er veel misgaat in de uitvoering van strategieën. Hoeveel is veel? ‘Wetenschappers schatten de faalkans in op 60 tot 90%.’ Fors dus. Dat falen loopt uiteen van het vastlopen van ogenschijnlijk overzichtelijke veranderprojecten en -programma’s, tot compleet mislukte reorganisaties, fusies die nooit de beloofde schaalvoordelen opleveren en grootschalige ICT-transformaties bij de overheid die de soep indraaien en veel meer geld en tijd kosten dan was afgesproken.   Besteed meeste tijd aan executie Pijl en zijn onderzoeksteam analyseerden voor dit boek 300 artikelen en boeken, 75 casestudies. Daarnaast interviewden ze ruim zestig topbestuurders uit zowel de publieke als de private sector. Daaruit kwamen zes ‘succesfactoren’ (zie kader) die gevestigde en nieuwe organisaties kunnen helpen om tot een goede executie van hun strategie te komen; zoals de noodzaak om digitaal te innoveren, het uitroepen van de strategie-executie tot ‘nummer 1 taak’ en de keus om je tijd voor hooguit 20% te besteden aan strategie en 80% aan de executie van die strategie.     Een fout die veel veranderaars maken is dat ze zich  tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. ‘Een fout die veel veranderaars maken is dat ze zich tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. Dat is op zich niet onterecht, maar de juiste aanwending van tijd is een net zo belangrijke succesfactor. Binnen organisaties heb je 80% van de tijd nodig voor de pure executie, in plaats van dat je eindeloos tijd verspilt met strategische analyse en het ontwerpen van nieuwe werkwijzen en structuren. Bestuurders blijven vaak veel te lang hangen in het formuleren van de strategie.’   6 succesfactoren strategie-executie Onderscheid drie typen verandering (verbeteren, vernieuwen, innoveren) en doe ze alle drie. Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid. Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze. Maak de ‘wie’ belangrijker dan het waarom, hoe en wat. Maak van strategie-executie je nummer 1 taak. Kies bij het indelen van je tijd voor 20% strategie en 80% executie.   Drie typen verandering Maar hoe ziet die executie er idealiter uit? Pijl rafelt dat begrip uiteen in aan de ene kant de dagelijkse gang van zaken (kortweg ‘run’) en aan de andere kant verandering (’change). Binnen die verandering maakt Pijl vervolgens onderscheid tussen drie typen: verbeteren, vernieuwen en innoveren.   ‘Een voorbeeld van type één zijn Lean-programma’s per afdeling die elke maand tot een paar verbeteringen leiden. Een voorbeeld van type twee is een integratieprogramma na een overname. Een voorbeeld van type drie is Knab van Aegon, een innovatief nieuw bankconcept als tijdige reactie op hoe je als gevestigde bank een kans weet te maken uit de vele fintechbedreigingen. Van type één naar type drie wordt de verandering steeds fundamenteler. Elk type vereist een andere aanpak. En je wilt een goede balans in het portfolio van veranderingen. Succesvolle organisaties maken dit ­onderscheid systematisch.’   De januskop: gezonde schizofrenie tussen exploitatie én innovatie Hoe organiseer je deze drie typen veranderingen? ‘De eerste twee typen, verbeteren en vernieuwen, organiseren succesvolle organisaties in en met de lijnorganisatie, in het hart van de ‘run’-kant. Zo exploiteren ze het bestaande businessmodel maximaal. Maar verandering van type drie, innovatie, durven ze echt anders te organiseren: verregaand of geheel apart, in innovatieve samenwerkingsverbanden of door het nemen van aandelen in of overnames van start-ups. En je ziet slimme combinaties van al deze vormen.’ In zijn boek omschrijft Pijl dit ook wel als de januskop: binnen de organisatie moet je zorgen voor een gezonde schizofrenie, dus zowel het bestaande businessmodel zo goed mogelijk runnen, verbeteren en vernieuwen, als tegelijkertijd werken aan het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen. Dat tegelijk-twee-kanten-opkijken lijkt een lastige spagaat.   Hogere snelheid nodig ‘Voor type drie innovatie, heb je echt een tweede, hogere snelheid nodig’, zegt Pijl. ‘Daarom moet je het disruptief innoveren onderbrengen in een eigen team, onder een eigen merk, en wellicht op een andere locatie, zodat je goed gas kunt geven. Alleen dan kun je grensverleggend innoveren.’ Van het wachten op briljante invallen moet hij niks hebben, veel te riskant: ‘Ook disruptieve innovatie moet je zien als een proces dat je zo goed mogelijk moet organiseren. Te lang heeft er rond innovatie een waas van mystiek gehangen. Terwijl cases van succesvolle innovatie leren dat je de kans op zo’n innovatie flink vergroot door gewoon heel systematisch en planmatig te werken. Strategie-executie en innovatie moet je ook organiseren als een proces, net als verkoop, logistiek of klachtenafhandeling.’Bron: Sigma OnlineBenieuwd hoe Mavim u kan helpen te komen van strategie tot executie? Lees hier meer over het Mavim platform

Inhoud De afgelopen decennia hebben organisaties zich steeds meer gespecialiseerd. Ze zijn steeds meer gaan samenwerken met toeleveranciers en ketenpartners. Hierdoor zijn clusters van bedrijven en bedrijfstakken ontstaan met voor elke organisatie een duidelijke rol en positie in de waardeketen. Door verregaande digitalisering is de wereld drastisch aan het veranderen, met grote gevolgen voor organisaties. Wat betekent dat voor organisaties en voor de rol van de kwaliteitsmanager? Organisaties kun je omschrijven als samenwerkende processen. Vraag een procesmanager wat een organisatie is, dan zal hij zeggen: een verzameling processen. Stel je een jurist dezelfde vraag dan zegt hij: een verzameling contracten. Het maakt duidelijk dat een organisatie uit meerdere onderdelen bestaat die goed met elkaar moeten samenwerken. Dit vraagt om voortdurende communicatie en coördinatie. Het is een van de belangrijkste redenen voor het bestaan van een organisatie: de interne samenhang en nauwe communicatie tussen de verschillende onderdelen, hulpbronnen, processen en contracten.   Digitalisering Digitalisering krijgt een steeds grotere invloed op organisaties. Tot voor kort bleef de invloed beperkt tot de IT-afdeling, die zich mocht ontfermen over de werkplekken en beveiliging van de smartphones en laptops, en tot de ontwikkelafdeling die producten digitaal maakte. Digitalisering begint organisaties nu echter in hun kern te raken. Digitalisering leidt ertoe dat steeds meer producten en diensten kunnen worden opgebouwd uit dezelfde basisbouwstenen, die in elkaar kunnen worden geplugd in wisselende combinaties. Bijvoorbeeld gezondheidszorg, mobiele communicatie en verzekeringen convergeren door de opkomst van smartphones en draagbare sensoren. Daarnaast kunnen producten en diensten op elkaar voortbouwen. Op eenzelfde digitale basis of infrastructuur kunnen diverse afgeleide producten en diensten worden gemaakt: toepassingen of applicaties geheten. Denk aan de vele mobiele apps die allemaal voortbouwen op de smartphone. Of zie hoe internet een universeel distributiekanaal is geworden voor televisie, nieuws, muziek, video en boeken. Markten die decennia geleden hun eigen infrastructuur hadden, hun eigen distributiekanalen en spelers.     Vrijwel elk bedrijfsproces wordt meetbaar en kwantificeerbaar door computers, sensoren en mobiele datanetwerken. De digitale logica van computers en technologieën krijgt haar uitwerking op organisaties: deze worden ook ‘digitaal’. Vrijwel elk bedrijfsproces wordt meetbaar en kwantificeerbaar door computers, sensoren en mobiele datanetwerken. De organisatie krijgt een data-laag, de ‘cloud’. Processen worden via de data-laag stuurbaar en kunnen worden geoptimaliseerd voor de gewenste doelstellingen tot op het niveau van de eigen organisatie of de gehele waardeketen. Dit maakt het mogelijk om sneller en efficiënter in te spelen op veranderingen in de markt en om nieuwe combinaties te maken van verschillende onderdelen in de organisatie. De zogeheten transactie- en coördinatiekosten tussen processen worden drastisch verlaagd.  Tegelijkertijd zorgt dit ervoor dat het nauwelijks of geen verschil meer maakt of deze processen en onderdelen afkomstig zijn van de eigen organisatie of van buiten komen. En dat creëert weer heel nieuwe mogelijkheden voor samenwerken.   Het platform: de nieuwe organisatievorm Er wordt een meer dynamische en flexibele structuur mogelijk waarin spelers in wisselende combinaties met elkaar kunnen gaan samenwerken. Zo kunnen ze optimaal inspelen op de wensen van consumenten en een optimale gebruikerservaring bieden. De samenwerking tussen organisaties kan een stuk losser worden en minder geregisseerd vanuit één speler en meer op basis van gelijkwaardigheid. Een nieuwe, meer dynamische organisatievorm neemt hier de oude waardetekens en productpijplijnen over: het platform. Het platform faciliteert en coördineert de samenwerking tussen verschillende spelers. Het platform vormt de basis van hardware, software, infrastructuur, afspraken en protocollen waarop verschillende producten en diensten worden ontwikkeld.     Vaak leidt de vorming van een platform tot een nieuwe rolverdeling tussen de spelers in het ecosysteem. Vaak leidt de vorming van een platform tot een nieuwe rolverdeling tussen de spelers in het ecosysteem: we zien een platformaanbieder die zich ontfermt over het platform, de bijbehorende hardware, software en infrastructuur. Dit kan bijvoorbeeld omdat zij hun product of dienst openstellen voor derden zodat deze er toepassingen op kunnen ontwikkelen. Andere spelers pluggen in op dit platform en ontwikkelen toepassingen en content die op het platform voortbouwt.   Voorbeeld Neem bijvoorbeeld de mobiele appstores van Apple en Google, bestaande uit een smartphone met marktplaats. Duizenden ontwikkelaars en aanbieders hebben hun diensten op de platformen van deze spelers gebouwd. Apple en Google introduceren voortdurend nieuwe hardware en software om de prestaties van hun platform te verbeteren. Via de marktplaats vinden consumenten en aanbieders elkaar en worden diensten afgerekend. Apple en Google bepalen hoeveel ruimte ontwikkelaars en aanbieders krijgen. Apple is het strengste en bewaakt de kwaliteit en stabiliteit van de toepassingen en diensten op het platform zorgvuldig om zo de gebruikerservaring te garanderen. Het kan betekenen dat een product wordt geweerd van het platform.   Plug & Play organisatie De mobiele appstores zijn slechts een eerste stap in de wereld van de plug & play-organisatie. Producten en diensten worden een beetje opengemaakt zodat derden er toepassingen op mogen ontwikkelen. Andere spelers pluggen in op het platform, haken aan en bouwen erop voort.     Grote processen kunnen dankzij digitalisering worden opgedeeld in kleine stukken die kunnen worden verdeeld over een netwerk van grotere of kleinere spelers. Een volgende stap is het verder uiteenvallen van organisaties in losse onderdelen die als legostenen in elkaar passen. Grote processen kunnen dankzij digitalisering worden opgedeeld in kleine stukken die kunnen worden verdeeld over een netwerk van grotere of kleinere spelers. Dit kan een netwerk van afdelingen zijn binnen de organisatie, maar net zo goed een netwerk van toeleveranciers in de keten of daarbuiten.   Wisdom of the crowds Andersom kunnen kleine ‘bijdragen’, waar dan ook ter wereld, worden geaggregeerd tot een groot geheel. Er kunnen zelfs geheel nieuwe inzichten uit meerdere bronnen worden gehaald, kennis die impliciet besloten ligt in de informatie: een collectieve intelligentie of wisdom of crowds. De samenwerking tussen deze organisaties wordt hierbij volledig geautomatiseerd. Organisaties geven elkaar geautomatiseerde digitale toegang en bepalen onder welke voorwaarden en tegen welke betalingen de diensten worden geleverd, wie daarvoor verantwoordelijk is en hoe de data en toegang ertoe geregeld zijn.   API Een kernbegrip daarbij zijn de zogeheten API’s: Application Programming Interfaces. Die bepalen hoe de processen er aan de buitenkant uitzien: voor ontwikkelaars die er toepassingen en diensten op willen bouwen en voor partners die er gebruik van willen maken en de processen willen integreren in hun dienst. Vaak worden deze API’s vrijgegeven voor iedere organisatie die of ieder individu dat er toepassingen mee wil ontwikkelen.   Gedistribueerde organisaties Dit maakt het mogelijk om processen volledig gedistribueerd te organiseren uit allemaal losse ‘blokjes’ (processen) die ad hoc met elkaar worden verbonden. ‘Zwermachtige’ organisaties dus. (De platformen van) Uber, Airbnb en Alibaba zijn daarvan goede voorbeelden: ze brengen grote groepen vragers (bijvoorbeeld: consumenten) en aanbieders of dienstverleners (bijvoorbeeld: taxichauffeurs) samen, zonder dat ze zelf mensen, materiaal of fabrieken bezitten.     Op de platformen versterken vraag- en aanbodzijde elkaar zodat er een zichzelf versterkend netwerkeffect ontstaat. Het zijn virtuele organisaties die alleen de coördinatie verzorgen van de samenwerking: het matchen van vraag en aanbod, het faciliteren van de transacties tussen partijen en het bewaken van de kwaliteit van vraag en aanbod. Daarvoor gebruiken ze geavanceerde algoritmen en reputatiesystemen, die worden gevoed door wederzijdse beoordelingen van vragers en aanbieders. De spelers interacteren via het platform. Op de platformen versterken vraag- en aanbodzijde elkaar zodat er een zichzelf versterkend netwerkeffect ontstaat dat leidt tot concentratie van marktmacht en populariteit bij consumenten. Dat maakt platformen een uiterst krachtige organisatievorm.   Het organiseren van vertrouwen Voor samenwerking is vertrouwen uiterst belangrijk. Daarom zien we een groeiende belangstelling voor technieken als blockchain en smart contracts: er wordt pas toestemming gegeven om het ‘blokje’/het proces te gebruiken wanneer aan vooraf vastgestelde voorwaarden is voldaan. Door de beveiligde gedistribueerde manier van informatieopslag is het vrijwel onmogelijk om misbruik te maken van het systeem. Zo wordt op een nieuwe manier vertrouwen georganiseerd in een complexe omgeving van samenwerkingsverbanden. Met deze technologieën kunnen complexe samenwerkingsverbanden worden aangegaan waarbij partijen onderling prijzen en tarieven onderhandelen en bijhouden wie welke bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van een product of dienst. Dat wordt belangrijker omdat in veel markten de samenwerking steeds complexer wordt, zoals de energiemarkt en bij financiële transacties, waarbij een groot aantal spelers betrokken is.   Radicale reorganisatie Deze ontwikkelingen zijn de voorbode van een nieuwe golf van radicale reorganisaties. Hierin gaan organisaties zich nog meer specialiseren en zich alleen nog richten op waar ze excellent in zijn en het verschil kunnen maken. Alle andere processen kunnen worden ingehuurd en er kan worden ingeplugd bij andere organisaties die voldoende schaalgrootte hebben om tegen lage kosten te kunnen leveren. Ze wegen voortdurend af wat ze zelf doen en wat ze van buiten halen omdat anderen het beter kunnen. Zo bouwde Philips het gezondheidsplatform Health Suite op de clouddiensten van Amazon en de customer relations software van Salesforce. Daarmee kan het alle energie en middelen richten op zijn kerncompetentie: het interpreteren van gezondheidsdata voor medisch specialisten in het ziekenhuis. Een mooi voorbeeld van plug&play.     Voor veel organisaties betekent dit dat er slechts één gespecialiseerde bouwsteen (een ‘proces’) overblijft die de organisatie uniek maakt en die alle kennis en ervaring samenbrengt. Voor veel organisaties betekent dit dat er slechts één gespecialiseerde bouwsteen (een ‘proces’) overblijft die de organisatie uniek maakt en die alle kennis en ervaring samenbrengt. Deze bouwsteen is in het digitale tijdperk in steeds meer markten en bedrijfstakken in te zetten als onderdeel van de nieuwe platformen en integrale gebruikerservaringen. Bedrijven kunnen met hun gespecialiseerde processen diverse markten betreden waar ze tot nu toe nog niet actief waren. We zien dat nu al gebeuren bijvoorbeeld met de kunstmatige intelligentie van IBM Watson. Deze is beschikbaar als bouwsteen en wordt inmiddels gebruikt in talloze bedrijfstakken uiteenlopend van de zorg, veiligheid, logistiek, speelgoed en klantenservices.    Radicale reorganisatie van markten Links de ‘analoge’ situatie met in elke markt (m1, m2, m3, m4) telkens verschillende waardeketens waarin organisaties samenwerken in opeenvolgende processtappen (p1, p2, p3, p4). Door digitalisering vindt horizontale en verticale consolidatie plaats waarbij spelers nabijgelegen markten overnemen (rechts). Spelers kunnen hierbij in wisselende combinaties op elkaar inpluggen.   Kwaliteitsmanagement nieuwe stijl Deze ingrijpende organisatorische en procesmatige veranderingen hebben een grote impact op kwaliteitsmanagement en het werk van de kwaliteitsmanager. Hoe bewaak je de kwaliteit van een product of dienst als deze steeds vaker onderdeel gaat uitmaken van een complete customer journey en in samenwerking met diverse partners totstandkomt? Vrijwel geen enkele organisatie kan nog de volledige controle houden over de gehele customer journey of de complete gebruikerservaring door de grote afhankelijkheid van derden. Marktleiders op het gebied van gebruikerservaring zoals Apple en Disney kiezen hun partners daarom zorgvuldig uit en houden de teugels strak met slechts een kleine speelruimte voor partners. Ze leveren daarbij in aan innovativiteit en wendbaarheid en zullen goed moeten opletten dat gebruikers geïnteresseerd blijven als markten verzadigen. Daarnaast heeft de kwaliteitsmanager een grote verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zijn proces, zeker wanneer dit proces via API’s beschikbaar wordt gesteld aan derden. Hij zal expliciet moeten maken aan welke voorwaarden wordt voldaan en tegelijkertijd voorwaarden moeten stellen onder welke derden er gebruik van kunnen maken. Via de gebruikersvoorwaarden van het platform of via de smart contracts kan hij de voorwaarden verankeren in de geautomatiseerde omgeving. Daarnaast biedt het platform nieuwe mogelijkheden om de kwaliteit van producten of diensten mede te laten beoordelen door consumenten. Zij kunnen direct aangeven hoe zij een bepaald aanbod of een bepaalde processtap waarderen. Deze directe terugkoppeling heeft krachtige nieuwe manieren om te sturen op kwaliteit. Via reputatiesystemen kan een zelfregulerend mechanisme worden ingebouwd in de platformen. Een hogere waardering levert doorgaans meer afzet op of gunstigere gebruikersvoorwaarden. Deze zet de aanbieders en vragers ertoe aan om hun kwaliteit te verbeteren. Zo wordt het werk van de kwaliteitsmanager dynamischer en uitgebreid met wat voorheen iets van de afdeling marketing, productie of aftersales was.Bron: Sigma Online

Inhoud Sinds 2012 is Will Hoogstad CFO bij Unigarant. Of eigenlijk Unigarant en UVM, want Unigarant kennen we als verzekeraar maar juridisch gezien is het een volmacht van de verzekeraar UVM. Beide bedrijven zijn 100 procent dochters van ANWB. Dat verklaart ook dat naast de merknaam Unigarant in het B2B-kanaal het label ANWB Verzekeren gevoerd wordt voor het B2C-kanaal. Om het gemakkelijk te maken maar ook omdat het aandeel van het B2C-kanaal inmiddels groter is dan van Unigarant, wordt het bedrijf tegenwoordig met Unigarant – ANWB Verzekeren aangeduid. Beide namen zijn sinds 2 jaar ook aanwezig op de gevel van het kantoorpand in Hoogeveen. BrightStone Group stelt Will Hoogstad 5 vragen, deels gebaseerd op het financieel jaarverslag van Unigarant.   BrightStone Group: Kun je allereerst iets vertellen over je achtergrond en hoe je in het (zaken)leven staat? Hoogstad: "De verzekeringen ben ik ingerold omdat ik mijn scriptie voor econometrie bij Nationale Nederlanden heb geschreven. Meneer De Wit, een grootheid in verzekeringsland destijds, las deze en zei 'je moet hier maar komen werken'. Daar heb ik nooit spijt van gehad, want in ruim 20 jaar heb ik daar alle geledingen van het bedrijf mogen zien. Via Fortis Corporate Insurance (het huidige AMLIN) werd ik CFO van VvAA, een ledenorganisatie voor zorgprofessionals.  En nu werk ik alweer 5 jaar voor een andere ledenorganisatie, de ANWB. Een ledenorganisatie, is dat dan anders? Ja, ik vind van wel. Wij stellen de leden centraal in alles wat we doen. In een markt van prijsvechters bieden wij bijvoorbeeld producten die niet alleen scherp geprijsd zijn maar óók een uitstekende dekking bieden. En als leden per ongeluk 2 (of meer) doorlopende reisverzekeringen hebben afgesloten dan betalen we de premie over de afgelopen jaren ongevraagd terug. Dat is onze cultuur en dat past prima bij mij."    BrightStone Group: Twee gedeeltes uit het jaarverslag waarop je mag reageren. "Om te blijven excelleren in klantgericht verzekeren worden in 2017 onderscheidende producten geïntroduceerd en huidige producten aangepast zodat die goede aansluiting vinden bij de huidige en toekomstige klantbehoefte."  Hoogstad: "Om te beginnen zijn we trots op onze operationele processen. Zowel de NPS bij schadebehandeling als klantcontact ligt structureel boven de 40 en dat is de top van de markt. De voor ons logische volgende stap is dan om kritisch naar het productenpakket te kijken. Met de huidige techniek is zoveel mogelijk. Wij zijn de eerste grote aanbieder van een pay-how-you-drive autoverzekering in Nederland.  Met een OBD-stick in de auto meten we het rijgedrag en geven we de klant feedback met tips om het gedrag te verbeteren. En bij een nette rijstijl belonen we de klant met een aanzienlijke korting op de premie. Momenteel is meer dan de helft van de nieuwsluitingen een zogenaamde Veilig Rijden-polis. Maar de combinatie van bezit en internet biedt nog veel meer mogelijkheden. Wij werken nu aan proposities voor fietsen en woonhuizen." "In lijn met de afgelopen jaren gaan we verder met de intensivering van de samenwerking met ANWB voor logische product- en dienstencombinaties."  Hoogstad: "Dat wij een dochter zijn van de ANWB biedt ons unieke mogelijkheden. Waar verkeersveiligheid een speerpunt is voor ANWB vertalen wij dat in een Veilig Rijden-verzekering. Een logische samenwerking. Met de data die wij verzamelen krijgen we een goed beeld van gevaarlijke verkeerssituaties, bijvoorbeeld omdat we veel rem-ingrepen op bepaalde locaties zien. Dat kan ANWB weer goed gebruiken in de maatschappelijke discussie rondom veiligheid.  Als de Wegenwacht auto’s weer op weg helpt, dan kan dat met fietsen ook. Dus bieden we tegen een kleine vergoeding pechhulp voor fietsen aan. Dat lijkt wellicht overbodig, tot je verhalen hoort van werkende ouders waar schoolgaande kinderen stranden met een lekke band. Of elektrische fietsen die er de brui aan geven. Er zijn nog legio mogelijkheden om de diverse activiteiten van de ANWB te verbinden met verzekeren, dus wacht maar af!"    BrightStone Group: Hoe ziet de samenwerking tussen Unigarant en ANWB eruit en welke afspraken en workflows op het vlak van finance & risk gelden er tussen beide? Hoogstad: "De samenwerking is de afgelopen jaren ontegenzeggelijk intensiever geworden. Unigarant is ooit gestart als volmacht-bedrijf en toen daar verzekeraar UVM bij kwam, was dat toch spannend. Met het toegenomen belang van het ANWB-verzekeringslabel en met consistent zwarte cijfers, zien we de liefde van twee kanten opbloeien. Sinds een paar jaar maakt de CEO van Unigarant ook onderdeel uit van het directieteam van de ANWB.  Van de vijf directieleden van Unigarant zijn er vier met grote regelmaat op het hoofdkantoor van ANWB om daar – heel actueel – bijvoorbeeld de nieuwe strategie vorm te geven of anderszins de samenwerking op te zoeken. Op finance & risk gebied daarentegen opereren we redelijk autonoom, wat voor een groot deel met DNB als toezichthouder te maken heeft. Voor DNB zijn wij een zelfstandige verzekeraar met een eigen governance. Richting ANWB is het altijd weer een uitdaging om onze cijfers voldoende inzichtelijk te presenteren. Er zit meestal wel iets bijzonders tussen de ruim 1,7 miljoen polishouders."    BrightStone Group: Nog een gedeelte uit het jaarverslag waar je op mag reageren. "De toenemende wet- en regelgeving en digitalisering van onder andere het schadeproces vragen om verdere investeringen in de interne organisatie."  Hoogstad: "Laat ik stellen dat er weinig onzinnige wet- en regelgeving is. Wat mij wel vaak tegenvalt is het gebrek aan proportionaliteit. Dat de overheid een beschermende taak heeft naar consumenten begrijpen we, maar om daar nu een sleepwet tegenover te zetten? PARP als onderdeel van de Bgfo is prima om een tweede woekerpolis-affaire te voorkomen, maar het is best een zware opgave als je fietsen verzekert. Ook de AVG zorgt weer voor een boel werk, maar als het tonnen gaat kosten om interne testbestanden te anonimiseren dan kun je daar vraagtekens bij hebben. Dus ja, we investeren om hieraan te voldoen.  Digitalisering van processen is echt van deze tijd. Steeds meer klanten vinden het fijn om bijvoorbeeld een schade digitaal te melden. Daarom investeren wij hierin, en niet zonder succes. Ruim 60 procent van alle reisschaden is de afgelopen weken digitaal gemeld en een aanzienlijk deel daarvan is automatisch afgehandeld. Het zorgt voor meer snelheid, een (nog) hogere klanttevredenheid en lagere proceskosten."    BrightStone Group: De Solvency II richtlijn stelt eisen op het gebied van kapitaal, governance en informatievoorziening, met als doel de markt een duidelijker beeld te geven van de kapitaal-toereikendheid van Europese verzekeraars. Hoogstad: "De oude kapitaaleisen konden echt niet meer, dus ondanks zijn enorme ontwikkeltijd is Solvency II een verbetering. Maar de uitwerking is typisch Europees: alle nationale bijzonderheden moesten een plaatsje krijgen, nationale afwijkingen werden gesanctioneerd, het tempo van invoering is niet overal hetzelfde en modelmatig is het (dus) geen topper. Als ik me goed herinner was transparantie voor de consument een van de belangrijkste uitgangspunten.  Nu lees ik verhalen van financieel journalisten die gewoon fout zijn, dus dat doel is helaas niet gehaald. Ik vraag me ook echt af hoe vaak Solvency II de boardroom haalt. Als dat al zo is dan gaat het om de Solvency Capital Ratio (SCR), waar een hoge ratio duidt op een goede solvabiliteit. Maar hoe hoog moet die dan zijn? Delta Lloyd ging kapitaal aantrekken terwijl de SCR best redelijk was met alle gevolgen van dien. Het wachten is op de volgende versie van het solvabiliteitstoezicht, want er moeten nog een paar weeffouten uit."Bron: Executive Finance  

Inhoud Architecten zijn er in verschillende soorten en maten. Het belangrijkste onderscheid is die tussen de enterprise- en solutionarchitect. De verschillende rollen sloten van oorsprong goed op elkaar aan. Door de toename van complexe bedrijfsprocessen en IT-systemen, die vragen om een pragmatischere aanpak, ontstaat tussen beide rollen een steeds grotere kloof. Laten we eerst kijken hoe die tweedeling ooit is ontstaan. Het vak van enterprisearchitect is van oorsprong een discipline die voortkomt uit de informatiearchitectuur. Een typische informatiearchitect houdt zich bezig met de vraag: hoe beheren we de informatie binnen de organisatie en hoe zorgen we ervoor dat de kwaliteit van de informatie op peil blijft? De rol van een enterprisearchitect is echter breder en meer toegespitst op het IT-landschap. Het IT-landschap speelt nu eenmaal een steeds grotere rol in de informatievoorziening binnen een organisatie en is onlosmakelijk verbonden met een efficiënte bedrijfsvoering. De enterprisearchitect houdt zich dan ook bezig met de vraag: hoe zorgen we ervoor dat de strategische doelstellingen van de organisatie worden doorvertaald in de organisatiestructuur en het IT-landschap?   Complex Een enterprisearchitect heeft van oudsher dus eigenlijk een typische governancerol: het bewaken van de complexiteit van de IT-architectuur en het tegengaan van wildgroei. Daarnaast werden ook de IT-systemen zelf steeds groter en complexer. Om er zeker van te zijn dat systemen flexibel genoeg waren en onderhouden konden worden, bleek het geen overbodige luxe dat iemand overzicht hield over alle functionele onderdelen van het systeem. Hierbij ontstond de rol van de solutionarchitect. De solutionarchitect, is vooral bezig met projecten in het hier en nu. Zijn horizon beperkt zich vooral tot de volgende milestone; wat moeten we dan opleveren? Solutionarchitecten zijn daarom vaak meer pragmatisch ingesteld en kijken naar de architectuur van de solution en niet zozeer naar de enterprise als geheel.   Verschuiving De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden. Allereerst is de horizon van zowel de enterprise- als de solutionarchitect een stuk dichterbij gekomen. Waar enterprisearchitecten vroeger het liefst vijf jaar vooruitkeken, is het tegenwoordig hooguit een jaar of twee, doordat er zoveel verandert in korte tijd. Solutionarchitecten leefden vroeger toe naar het eerstvolgende releasemoment, dat nog een half jaar weg was. Door de agile manier van werken en continuous delivery vindt de volgende release nu plaats binnen twee weken. Deze nieuwe werkelijkheid heeft ervoor gezorgd dat de enterprisearchitect het lastiger heeft gekregen om zijn oorspronkelijke taak te realiseren. Waar hij vroeger nog tijd genoeg had om een roadmap op te tekenen, een projectplanning op te stellen en de board daarvan te overtuigen, wordt dit proces tegenwoordig al gauw ingehaald door de werkelijkheid. Tegen de tijd dat plannen zo ver zijn uitgewerkt dat ze in de praktijk kunnen worden toegepast, bestaat het systeem wellicht al niet eens meer.   Ja! Is de enterprisearchitect dan nog wel nodig? Het antwoord daarop is ontegenzeggelijk ‘ja’. Deze strategische rol is zelfs belangrijker dan ooit. Om in het huidige IT-landschap te kunnen functioneren, zal de enterprisearchitect zich wel moeten aanpassen aan de nieuwe (agile) werkelijkheid. Tegelijkertijd kan dat ook gevraagd worden van de solutionarchitect, die net zo goed een handreiking zal moeten doen.Bron: AG ConnectMeer weten over enterprise architectuur en strategisch portfolio management? Bekijk de video Enterprise Architectuur in 2 minuten of download de demo en usecase over strategisch portfolio management!

Inhoud   Sinds wanneer hebben we het eigenlijk over privacy? Hoe lang speelt dit vraagstuk al? We kunnen natuurlijk teruggaan tot de Romeinse tijd. De Romeinen bouwden bijvoorbeeld hun toiletten met een heel open karakter. De latrines waren open ruimtes met banken aan de zijkant met daarin gaten. Men kon zijn of haar behoefte doen terwijl het gesprek gewoon verder ging. Hoe zo privacy? Maar goed, dat is een ander soort privacy natuurlijk. Hoewel, we zeggen vandaag de dag in onze gedragscode wel iets over wat je wel of niet zou mogen bespreken in een publieke ruimte.   Het wissen van informatie is onmogelijk Het is niet gemakkelijk om de ontwikkelingen binnen het privacydomein te volgen en dat vervolgens uit te leggen aan de gemiddelde leek. Wat wel langzamerhand begint door te dringen is dat we in een onomkeerbaar proces terecht zijn gekomen. Het uitzetten of wissen van informatie op internet lijkt onmogelijk te zijn. Ik verwacht niet dat de nieuwe privacy wet in Europa(Algemene Verordening voor bescherming van persoonsgegevens (AVG) of General Data Protection Regulation (GDPR)) die in mei 2018 in werking zal gaan daar iets aan verandert. Ondanks dat er een soort van ‘right to be erased’ in is opgenomen. In juli 2000 werden we al ruw wakker geschud toen bleek dat er een Europees spionage systeem Echelon zou bestaan. Tegenwoordig weten we niet beter dat spionage en afluisteren standaardpraktijken zijn van praktisch alle overheden ter wereld. Door de onthullingen van Snowden is het bestaan van dit Echelon spionagenetwerk in 2015 bevestigd aan de hand van enkele documenten van de NSA.   Niet meer anoniem Als je anoniem wilt zijn in de huidige maatschappij kun je niet meer naar de grote stad verhuizen en je onderdompelen in de mensenmassa. Alles wordt daar geregistreerd. Je zult nu juist naar het platteland moeten gaan en je te voet of per fiets verplaatsen. En natuurlijk alle elektronische gadgets voorgoed achterlaten, en dat is voor veel mensen een uitdaging. Dat werd mooi geïllustreerd in het tv-programma ‘Hunted’ waarbij deelnemers moesten proberen om uit de handen van ‘rechercheurs’ te blijven. Binnenkort komt er een nieuwe serie van afleveringen van ‘Hunted’.   Wel of geen sleepnet? In Amerika werd begin 2017 door het Amerikaanse Senaat een wet aangenomen die het mogelijk maakt voor Internet Service Providers om al het internetverkeer van haar gebruikers individueel te analyseren en door te verkopen aan commerciële partijen. Maar ook in Nederland lijkt informatie steeds vaker openbaar te worden. Denk maar aan de introductie van de zogenaamde ‘sleepwet’ en het referendum wat daarover zal gaan plaatsvinden. Het gaat hierbij om wijzigingen in de Wet op de inlichtingen- en veiligheidsdiensten (Wiv). Deze wet uit 2002 volstaat volgens de rijksoverheid niet meer. Het is natuurlijk logisch dat met de enorm snelle technologische ontwikkelingen ook wetten regelmatig aangepast moeten worden.  Ik denk dat veel Nederlanders wel kunnen instemmen met het grootste deel van deze wet. Het lijkt immers logisch dat er een bevoegdheid moet komen om chatberichten van bijvoorbeeld een terrorist te onderscheppen, als er serieuze verdenkingen zijn uiteraard. Het probleem van deze wet zit onder andere in het feit dat veel informatie als ‘bijvangst’ ook beschikbaar komt en langere tijd bewaard kan worden. De AIVD zelf nuanceert dit door te stellen dat er juist meer controle en toezicht is ingebouwd en dat veel van de bijvangst direct weer wordt verwijderd. Ik denk niet dat het verstandig is om een referendum te houden over de gehele sleepwet. Feit is wel dat dit referendum er komt. Maar hoe kun je over zo een complexe wet de bevolking om een Ja/Nee gaan vragen? Ik verwacht dat de wet met aanpassingen op het toezicht er uiteindelijk toch wel zal komen, ongeacht de uitkomst van het referendum.Door: Jeroen Veraart Meer weten over de AVG? Lees hier meer over hoe u met het AVG framework aantoonbaar in control komt! Of meld u aan voor het webinar 'In 5 stappen voldoen aan de AVG'  

Inhoud Vrijdag 25 mei 2018 zal bij de meeste woningcorporaties rood omcirkeld staan in de agenda. Op die datum wordt de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van toepassing. Welke stappen moeten corporaties nemen om aan de privacywet te voldoen, en hoe borg je de aanpassingen binnen de organisatie? Een gesprek met Mitchel Kooyman, Business Consultant Informatiebeveiliging en Privacy bij Audittrail: “Wees je bewust dat de tijd begint te dringen.” In de praktijk ziet Mitchel dat corporaties vaak nog verschillende stappen moeten zetten om aan de nieuwe wetgeving te voldoen. “Corporaties zijn zich bewust van de naderende startdatum en weten dat maatregelen nu getroffen moeten worden. Er is alleen nog vraag naar ‘hoe’ deze stappen genomen moeten worden. En daarbij is de AVG geen simpele of gemakkelijke wetgeving. Het is complexe materie waarbij specialistische kennis nodig is om het juist te implementeren in organisaties. Het kan dan ook niet in een aantal weken gebeuren: het implementeren heeft een tijdslijn van enkele maanden.”   Motivatie Volgens Mitchel wil je als corporatie naar je huurders toe aan de regels voldoen. “Je wil hen beschermen tegen identiteitsfraude, en in het nieuws komen dat gegevens gelekt zijn kan grote imagoschade betekenen. Daarnaast wil je niet tegen een boete aanlopen: deze kunnen zo 20.000.000 euro of vier procent van de wereldwijze jaaromzet bedragen. Ook zien wij dat corporaties die nog gebruikmaken van papieren archieven de naderende wet aangrijpen om dit te digitaliseren. Op die manier heeft het een positieve invloed op de datakwaliteit.”   Nulmeting is de basis Op de vraag wat het voldoen aan de AVG lastig maakt, zegt Mitchel: “De nieuwe wetgeving is een moderne vervanging van de Wbp, maar een stuk strakker ingeregeld. Zo wordt een privacybeleid verplicht, moet er een verwerkingenregister zijn en moeten procedures voor rechten van betrokkenen ingericht en bekend zijn.” Een nulmeting is de basis om te voldoen aan de AVG. “Op die manier weet de corporatie waar het momenteel staat,” legt Mitchel uit. “Op basis daarvan kunnen vervolgstappen worden bepaald en in welke volgorde deze moeten worden uitgevoerd. Verder is het wenselijk voor elke organisatie een privacy officer aan te stellen en heeft men baat bij een ‘werkgroep privacy’. Zo’n werkgroep zorgt ervoor dat je met medewerkers van verschillende afdelingen kan sparren en dat verschillende onderdelen tegelijkertijd kunnen worden aangepakt, waardoor je sneller kunt voldoen aan de AVG.”    Borgen van privacy “De meeste corporaties geven aan dat het traject naar AVG-gereedheid zo’n zes tot acht maanden in beslag neemt. De tijd dringt, zeker als je nagaat dat er nog veel moet gebeuren bij de meeste corporaties. En zelfs wanneer je als corporatie voldoet aan de wetgeving, ben je nog niet klaar met het traject. Om de privacywetgeving binnen de organisatie te borgen, is het belangrijk dat je het continu blijft verbeteren. Via een PDCA-traject (Plan, Do, Check en Act) kijk je steeds waar processen geoptimaliseerd kunnen worden.”    AVG-framework Om corporaties te helpen AVG-compliant te zijn en te blijven, heeft Audittrail samen met Mavim een AVG-framework ontwikkeld. “Compliant zijn betekent niet alleen dat er zaken uit de AVG ingeregeld zijn, maar ook dat deze geborgd worden. Dit kan met het framework door het in de organisatie te verankeren en mee te nemen in de eerdergenoemde PDCA-cyclus. Een voorbeeld hiervan is het verwerkingenregister. Dit kan per proces of processtap ingevuld worden en er kan een rapportage over worden uitgedraaid. Wanneer stappen in het proces veranderen, kan dit worden doorgevoerd in het framework en in het register voor dat proces. Ook het privacybeleid kan worden opgenomen met een opsteldatum, een revisiedatum en een verantwoordelijke. Dit kan gepubliceerd worden in het Mavim-portaal, waarbij elke medewerker het beleid kan zien en zijn of haar opmerkingen hierover kan geven. Ook dit kan gebruikt worden om het beleid continu te verbeteren en privacy écht te borgen in de organisatie. Al met al een tooling waarmee inzichtelijk wordt wat het niveau is van de organisatie ten opzichte van de AVG en wat er nog gedaan moet worden.” “Daarbij helpen wij corporaties ook met het uitvoeren van de privacy-nulmeting. Dit valt onder de Quickstart Implementatie AVG. Het plan dat uit de nulmeting voortkomt bevat onze bevindingen en geeft een lijst met stappen om aan de wetgeving te voldoen. Dit geeft een corporatie een ‘to do-lijst’, waarmee het in de hoofdlijnen het traject naar compliancy kan aflopen.”   Onderdeel maken Mitchel sluit af door te herhalen dat de tijd voor corporaties om te voldoen aan de AVG begint te dringen. “De klok tikt en de AVG is geen simpele wetgeving. Het is complex en kost tijd om in zijn geheel te implementeren. Afhankelijk van de inzet van medewerkers, de bereidheid voor verandering en de vrijgemaakte tijd kan de implementatie van de AVG enkele maanden duren. Begin met een nulmeting en krijg een goed overzicht van welke stappen je nog moet nemen. Neem daarna de tijd om de veranderingen te borgen, zodat je niet alleen voldoet aan de regelgeving maar privacy onderdeel maakt van je organisatie.” Bron: Audittrail.nl | Auteur: Johan van den Beld, CorporatieMedia Benieuwd welke stappen u nog moet nemen om te kunnen voldoen aan de AVG/GDPR? Wat de impact van deze vernieuwde wetgeving op uw organisatie is? Meld u dan aan voor het Webinar 'In 5 stappen voldoen aan de AVG/GDPR'.

Inhoud Voor de leesbaarheid zal ik eerst samenvatten wat AVG en New Public Management inhoudt. Daarna zal ik duidelijk maken waarom ik denk dat deze managementbenadering invloed kan hebben op de voorbereiding van publieke organisaties op de AVG. Alle organisaties binnen de EU moeten per 25 mei 2018 voldoen aan de AVG (GDPR) wetgeving. Dit houdt in dat er strengere normen worden gehanteerd als het gaat om het gebruik, de verwerking en het beheer van persoonsgegevens. Het doel van deze wetgeving is om consumenten te beschermen en duidelijke richtlijnen te scheppen voor organisaties over het waarborgen van deze bescherming van persoonsgegevens. Veel organisaties zijn nog aan het zoeken hoe ze hun processen en procedures zodanig kunnen inrichten dat er wordt voldaan aan deze wet. Organisaties moeten immers aan kunnen tonen dat ze verantwoord met persoonsgegevens omgaan. Bovendien hebben burgers het recht om te vragen ‘vergeten’ te worden of om persoonsgegevens over te dragen en hier zullen organisaties ook in moeten voorzien.   De betekenis van New Public Management New Public Management (NPM) is een term die opkwam in de jaren ‘80. Deze term beschrijft de trend om managementtechnieken uit de private sector toe te passen op publieke organisaties. Want in die tijd ervoeren de burgers een grote kloof tussen publieke en private sector ten aanzien van doelmatigheid en efficiëntie. Te veel bureaucratie belemmerde een doeltreffende overheid, waardoor tevredenheid van burgers over de dienstverlening van hun overheid afnam. Volgens NPM zou de publieke sector een stuk beter gaan presteren wanneer managementtechnieken uit de private sector gebruikt zouden worden. Gemeenten zouden bijvoorbeeld meer in termen van ‘klanten’ en ‘producten’ moeten gaan denken waar het burgers en gemeentelijke dienstverlening betreft. Dit zou moeten leiden tot meer doelmatig, doeltreffend en zuinig werken binnen gemeenten, provincies en ministeries.   De keerzijde van New Public Management Na zoveel jaren NPM worden er ook kritische geluiden waargenomen over de toepassing van bedrijfsmatig werken binnen de publieke sector. Zowel de kenmerken van de publieke sector als het te ver doorschieten in zakelijk denken leiden tot herbezinning over de toepassing van private managementprincipes. Zo is de relatie tussen gemeenten en burgers niet vergelijkbaar met de klantgestuurde markt voor een bedrijf. Ook zorgt de blijvende aanwezigheid van verhoudingsgewijs veel hiërarchische lagen binnen diezelfde gemeenten voor veel meer interne stroperigheid. Daardoor ontstaat inefficiëntie en is er gewoon minder aandacht voor de uitvoering. Een voorbeeld van een zaak waarbij men is doorgeschoten in zakelijk denken is de Ceteco-affaire, waarbij de provincie Zuid-Holland in het geheim voor ongeveer twee miljard gulden bankierde met als doel het maken van winst. Hoewel de provincie in het begin geld verdiende, leed zij vervolgens enorme verliezen door 47,5 miljoen gulden uit te lenen aan het noodlijdende handelshuis Ceteco, dat uiteindelijk failliet ging.   NPM en BPM Ondanks bovengenoemde kanttekeningen is NPM ingekapseld in het managementdenken binnen de overheid. Met de beginselen achter NPM zijn wel degelijk verbeteringen bereikt in de werking van publieke organisaties. En er zijn nog steeds verbeteringen mee te behalen, zolang de toepassing ervan maar plaatsvindt met inachtneming van publieke waarden. Dus geen fixatie op kostenbeheersing en efficiency, maar wel aandacht voor deze factoren met behoud van legitimiteit en democratische aansprakelijkheid. Mogelijke verbetergebieden zijn proces- en risicomanagement. Een onderdeel van bedrijfsmatig werken is namelijk het grondig belichten en inrichten van de processen, het kritisch doorlichten van de effectiviteit ervan en het doelgericht toepassen van mensen, technieken en middelen. En het inschatten en beheersbaar maken van de bijhorende risico's plus continue monitoring hiervan.   Voldoen aan de AVG met NPM Terug naar het voldoen aan de AVG: ik durf te stellen dat een juiste toepassing van NPM het voldoen aan deze wetgeving helpt te vereenvoudigen. Bijvoorbeeld door met de toepassing van procesmanagement en risicomanagement. Met procesmanagement kan worden bereikt dat de impact van deze wetgeving zichtbaar wordt. Processen in kaart hebben, levert inzicht en overzicht op in een operationeel procesmodel. Met dit overzicht is precies te zien op welke plekken in de organisatie de wetgeving op persoonsgegevens van toepassing is, op welke momenten welke persoonsgegevens gebruikt worden en op welke plek deze gegevens worden beheerd. Door inzicht in het proces is overzichtelijk op welke manier persoonsgegevens worden verzameld, hoe en door wie deze verwerkt worden en waar en tot wanneer deze worden opgeslagen. Hierdoor is het ook mogelijk risicomanagement toe te passen. Met de informatie die wordt gecreerd vanuit procesmanagement kunnen de risico’s worden geïdentificeerd. Daarmee kunnen vervolgens stappen worden ondernomen voor de beheersing en monitoring daarvan. Kortom, het in kaart brengen van de processen en risico’s levert inzicht en overzicht op. Daarmee kunnen processen en wet en regelgeving aan elkaar worden gekoppeld. Het maakt overzichtelijk waar privacygevoelige gegevens gebruikt en bewaard worden. Met dit inzicht en overzicht kan er een fit-gap analyse worden uitgevoerd ten aanzien van de wijze waarop de omgang met persoonsgegevens op dit moment is ingeregeld en hoe dit ingeregeld zou moeten zijn om te voldoen aan de AVG. De te nemen stappen worden snel inzichtelijk en er kan doelmatig en doeltreffend worden opgetreden om het operationele model aan te passen. Auteur: Rick van DongenWilt u meer weten over hoe procesmanagement kan helpen bij het voldoen aan de AVG? Volg dan het webinar ‘In 5 stappen voldoen aan de AVG/GDPR’. Meld u aan voor het webinar ‘Mavim AVG/GDPR framework: aantoonbaar in control’.  

Inhoud We waren de afgelopen jaren getuige van een explosie aan data en innovaties die de zakelijke spelregels voor veel sectoren drastisch hebben veranderd. Maar waar de koers en de snelheid voorheen werden bepaald door de disruptieve technologische ontwikkelingen zelf, staat er voor de komende jaren een generatie in de startblokken die de vruchten van deze ontwikkelingen als vanzelfsprekend beschouwt, en niet met minder genoegen zal nemen. Zijn bedrijven die nog geen digitale strategie hebben te laat om hier nog mee te beginnen? Volgens mij ligt dat enigszins aan de sector waarin je je beweegt. Heeft een disruptieve game changer jouw sector al opnieuw uitgevonden, dan sta je voor een flinke uitdaging… Maar er is nog hoop: volg deze vijf essentiële stappen om tijdig een digitale transformatie te realiseren. Het meest bekende voorbeeld van een disruptieve startup wordt natuurlijk geleverd door taxibedrijf Uber, dat een aanzienlijk marktaandeel van de traditionele taxibedrijven heeft afgesnoept, met een digitale aanpak die een fundamenteel andere klantervaring biedt. Toch hoeven de traditionele taxibedrijven nog niet alle hoop te laten varen: zij hebben immers het voordeel van hun bestaande taxivloot. De achtervolging moet echter wel snel worden ingezet door dit soort traditionele ondernemingen, willen ze de achterstand nog kunnen inhalen. Dat zal zeker een pijnlijk proces worden, maar hoe langer ze wachten, hoe pijnlijker het zal zijn. Veel bedrijven worstelen echter nog met de vraag hoe te beginnen met de digitalisering. Een goed vertrekpunt is het formuleren van een digitale visie.   Stap één: formuleer een digitale visie Een digitale strategie heeft veel meer om het lijf dan het inrichten van alleen een e-commerce omgeving. Het begint met het in kaart brengen van de klantbehoefte, de stand van zaken in jouw sector en de mogelijkheden van de huidige technologie. Je kunt immers pas weten waar je heen moet, wanneer je weet waar je klanten en de concurrentie zich bevinden en welke middelen je tot je beschikking hebt. Op basis van deze bevindingen formuleer je een digitale visie, die de klantervaring in jouw sector radicaal verbetert, vereenvoudigt en vernieuwt. Heb je de afgelopen jaren met lede ogen aan moeten zien hoe disruptieve nieuwkomers jouw markt op zijn kop hebben gezet? Kijk dan goed naar wat er precies veranderd is en hoe zij het aanpakken. Werk je bijvoorbeeld in het hotelwezen, vraag je dan af wat het enorme succes van Airbnb verklaart en vertaal dit naar je eigen situatie. Hoe kun jij waarde toevoegen aan deze nieuwe wereld?   Stap twee: stel een CDO aan De digitale transformatie voltrekt zich op het snijvlak van finance, it en business en bij organisaties ontstond de afgelopen jaren dan ook de behoefte aan een functie die de zakelijke belangen en strategieën kan verbinden aan de digitale processen. De chief digital officer leidt de transformatie in goede banen, houdt de digitalisering van producten en productieprocessen in de gaten en overziet daarmee de digitale transformatie. Het is natuurlijk wel belangrijk dat de cdo voldoende mandaat heeft om zijn of haar werkzaamheden uit te kunnen voeren en we zien dan ook dat steeds meer cdo's een vaste plek in de board room krijgen toegewezen.   Stap drie: luister naar de klant Digitalisering draait niet alleen om het bieden van fantastische nieuwe digitale middelen om de klantbeleving te verbeteren. Klanten hebben meer touchpoints in hun customer journey dan ooit tevoren. Dankzij de huidige digitale transformatie zijn bedrijven in staat om alle data die door deze touchpoints wordt gegenereerd te verzamelen, te analyseren en in te zetten voor een betere klantervaring en het beter voorspellen van het gedrag van klanten. Digitalisering wordt daarmee een voortdurend proces. Airbnb laat huiseigenaren bijvoorbeeld hun gasten beoordelen. Ben je een voorbeeldige gast, met hoge beoordelingen, dan zal je eerder in aanmerking komen voor een veelgevraagde locatie dan mensen met een lagere beoordeling. Accorhotels, een Franse hotelgroep, kennen de voorkeur van hun gasten voor bepaalde type kamers en kunnen gasten overal ter wereld hetzelfde type kamer aanbieden, zonder dat ze erom hoeven te vragen. Het zijn slechts een paar van de duizenden voorbeelden van hoe data de klantervaring kan verrijken en dat begint allemaal met luisteren naar wat de klant wil.   Stap vier: kijk naar de concurrentie Weet je eenmaal wat je digitale strategie op moet gaan leveren, dan kun je gaan bepalen hoe je de strategie in gaat kleuren. Met een app om een hotelkamer te boeken, ga je het niet redden als hotelier, maar vraag je af wat écht voor het verschil gaat zorgen? Accorhotels, heeft flinke stappen gemaakt op het gebied van de klantervaring. Het hotel biedt een geweldige, gepersonaliseerde klantbeleving door relevante, eigen content voor (potentiële) klanten te faciliteren. Reizigers kunnen via hun devices bijvoorbeeld zien welke Accorhotels er voor welk budget in de buurt zijn en wat er zoal op die plek te doen is. De hiervoor speciaal ontwikkelde app neemt de klant mee op een virtuele reis: een volledige omnichannel-ervaring, voor een optimale klantbeleving en klantenservice. Ze laten klanten in- en uitchecken met hun smartphone, zodat ze niet hoeven te wachten bij de balie, en ze maken het mogelijk om automatisch je Spotify-playlist af te spelen op het moment dat je je hotelkamer betreedt. En zo zijn er nog veel meer manieren te bedenken waarop je de klantervaring tot de meest onderscheidende in jouw sector kunt maken, zolang je maar zekerstelt dat de klant er behoefte aan heeft. Kijk om je heen, zie wat de concurrentie doet en trek daar lering uit.   Stap vijf: zwijg erover Wat de bedrijven met digitale succesverhalen van de afgelopen jaren gemeen hebben, is dat zij er in alle toonaarden zwijgen over de middelen. De technologie waarmee zij de markt veroverden is voor hen een gegeven. Uber heeft het over het creëren van mogelijkheden voor chauffeurs, klanten en steden, Spotify heeft het over het bieden van toegang tot muziek wanneer je maar wilt en waar je maar wilt. En dat is ook waar het om gaat: spreek over hoe je de wereld verandert, niet over de middelen die je hiervoor gebruikt. Voor de consumenten is alleen de klantervaring belangrijk; zij hebben de technologische revolutie al omarmd. Nu het bedrijfsleven nog!Bron: Yann Toutant, ComputableBenieuwd hoe Mavim u kan helpen bij uw digitale transformatie? Lees hier meer over digitale transformatie met Mavim. Of bekijk de video over het Business Transformation framework.

Inhoud Met de komst van ‘the Intelligent Experience Economy’ staan we op de rand van een nieuw tijdperk van klantbeleving. Waren CRM-tools en het meten van klantbehoeften tot nu toe toereikend voor ‘klantervaringsexperts’, in de nieuwe economie zullen organisaties moeten opereren op het snijvlak van business, ervaring en technologie om de volgende stap te kunnen zetten en hun klantstrategie volledig tot uitvoering te brengen. Aangezien een derde van de organisaties echter geen duidelijke visie en plan van aanpak heeft rond klantervaring en –beleving, rijst al snel de vraag hoe hiermee te starten.  Volgens de ‘New Rules of Customer Experience’ van PwC zijn er in de praktijk vijf stappen te onderscheiden die organisaties helpen op hun pad naar een ultieme klantbeleving.   Stap 1: maak van de customer journey uw nieuwe waardeketen Het kennen van de customer journey is één ding. Maar het ‘hervormen’ van uw organisatie rond deze customer journey is van een hele andere orde. De customer journey moet namelijk het basisprincipe van uw bedrijfsstrategie vormen. De meeste organisaties erkennen dat, om de customer experience te herontwerpen, de veranderingen niet beperkt mogen blijven tot afzonderlijke projecten of kleine aanpassingen aan bestaande processen. Aanzienlijke verbeteringen in de organisatie zijn nodig om geïntegreerde, innovatieve en boeiende customer experiences te creëren. Alleen zo kunnen de beoogde doelen bereikt worden.   Stap 2: betrek artificial intelligence in de customer experience Analytische functies kunnen altijd worden ingezet om inzicht te creëren, zoals voorspellende marktmodellen en operationele analysegegevens. Dankzij technologieën zoals AI, kunnen analysegegevens in de ervaring zelf opgenomen worden. Organisaties die AI omarmen en inbedden in de customer experience zullen meer en overtuigender waarde leveren aan de klant. Organisaties die ervoor kiezen om dit niet te doen, zullen hier moeilijk een passend antwoord op hebben.   Stap 3: verbind de customer-experience-waardering aan reële waarden De tijd van ‘zachte’ klantstatistieken is voorbij. Nieuwe waarderingen die zijn gekoppeld aan echte bedrijfswaarden moeten worden ingebed in uw gehele organisatie. Veel organisaties hebben al sterke vooruitgang geboekt bij het meten van de belangrijkste touchpoints in de customer journey, zoals 'momenten van de waarheid' en 'pijnpunten'. Dit moet echter nog verder evolueren tot het daadwerkelijk doorgronden van de end-to-end ervaring die een klant over een aangesloten reis beleeft. Het is dan ook belangrijk dat organisaties hun gangbare meetmethode heroverwegen.   Stap 4: laat de CCO de verandering van customer experience aansturen De Chief Customer Officer moet evolueren: van een voorstander van inzichten tot een regisseur van de customer experience-transformatie binnen de organisatie. Om te kunnen voldoen aan hun toekomstige klantvisie en -strategie verwachten de meeste organisaties grote veranderingen in hun huidige customer experience. Het gaat daarbij niet alleen om het bijstellen van ‘touchpoints’ in de customer journey, maar om een drastische vernieuwing van de waardepropositie voor de klant en van de wijze waarop deze wordt aangestuurd en geleverd.   Stap 5: initieer vanuit de kern De transformatie van de customer experience begint en eindigt niet in een ‘innovation hub’. Klantveranderingen moeten geïnitieerd worden in de kern van de organisatie: zowel de front-, als de middle- en de backoffice moeten nadenken over de impact van hun rol op klanten. Het succes van een ware transformatie van de customer journey ligt niet alleen in handen van de CCO. De uitdaging ligt namelijk in het ontvlammen van het ‘hart’ van de customer experience. Veel organisaties zijn in staat om met een ‘innovation hub’ de customer experience te vernieuwen. De daadwerkelijke uitdaging voor veel gevestigde organisaties ligt echter in het versterken en verbeteren van de klantervaring in een organisatie met (ver)ouder(d)e processen, systemen en culturen. Dit is waarschijnlijk het grootste obstakel bij het herontwerpen van de customer experience.  

Inhoud AVG compliant worden, maar vooral ook blijven, is een uitdagende en veelomvattende opdracht. Het gaat immers niet alleen om privacygevoelige gegevens die op allerlei plekken zijn opgeslagen, maar vooral ook om het menselijk handelen en de verwerking van deze persoonlijke gegevens door uw medewerkers. Vandaar de vraag: “Hoe staat u ervoor?” Bent u klaar voor 25 mei 2018? Als specialist op het gebied van security en IT draagt u de verantwoordelijkheid voor een project waarbij u de hele organisatie moet meekrijgen en waarvoor u nog een relatief korte periode de tijd heeft. Voldoen aan de AVG regelgeving is dus al geen gemakkelijke klus, maar daarnaast wilt u zowel aan interne als externe stakeholders kunnen aantonen waar uw organisatie staat en in hoeverre u compliant bent. Gelukkig is het bewustzijn van de AVG op managementlevel groot:   “Recent onderzoek van Microsoft onder 600 bedrijven laat zien dat 84% van de IT managers en 72% van de directeuren weet dat deze wet van toepassing is op zijn organisatie.”   De echte uitdaging: AVG bewustwording bij iedereen Traditioneel zijn de onderwerpen security en privacy sterk verbonden met IT. Dat laat het recente onderzoek van Microsoft ook zien. Dit is echter kort door de bocht – juist de medewerkers zijn vaak nog onvoldoende geïnformeerd:   “22% van de medewerkers is zich niet bewust van het risico op boete bij overtreding. Het niet bewustzijn is de grootste valkuil, omdat elke medewerker een risico vormt als er niet goed met privacygevoelige gegevens van klanten wordt omgegaan”   Hulp bij AVG: van diagnose tot oplossing door het bundelen van krachten Wij geloven dat de besproken problematiek rondom AVG goed aangepakt kan worden door het bundelen van krachten. Niet alleen binnen uw organisatie, maar ook in onze aanpak. Die aanpak verenigt drie partijen met elk hun eigen expertise:    Audittrail Audittrail is gespecialiseerd in privacy en informatiebeveiliging en kan uw organisatie met juridische vakkennis het juiste inzicht geven over de mate waarin u momenteel voldoet aan de AVG regelgeving. Ook biedt Audittrail inzicht en handvatten om concreet aan de slag te gaan richting AVG compliance. Ze kijken daarbij naar het volledige beeld van uw organisatie, de processen en mensen. Motion10 Naast de impact van AVG op uw organisatie, processen en mensen, heeft de regelgeving ook impact op uw systemen. Een voorbeeld hiervan is uw digitale werkplek en de inrichting daarvan: het specialisme van Microsoft partner Motion10. Ook het begeleiden van de verandertrajecten en adoptie van wijzigingen in deze digitale werkplek valt onder hun expertise. Mavim Mavim helpt u om alle inzichten rondom uw organisatie, processen, mensen en systemen in relatie tot de AVG vast te leggen, te visualiseren en er over te communiceren. Dit biedt u een dynamisch platform waarop u de weg naar continue AVG compliance kunt borgen – nu en in de toekomst. Met Mavim maakt u de impact van elke verandering inzichtelijk.   Bewustzijn creëren vanuit een positieve boodschap Uiteindelijk draait de AVG om een betere bescherming van privacy, van ons als individuen. Een belangrijke doelstelling, waar u met uw organisatie uw bijdrage aan kunt leveren. Het is belangrijk dat u kunt uitleggen waarvoor en waarom u specifieke gegevens gebruikt. U kunt hier naar kijken als administratieve last, maar het biedt u óók meer kansen: het vaker vragen om toestemming van een klant of prospect betekent meer contactmomenten en dus de mogelijkheid om uw klantrelatie verder uit te bouwen. Daarnaast hebben uw contacten aangegeven akkoord te zijn met uw communicatie en tonen zij daarmee interesse in uw product of dienst. Uw communicatie- en marketingactiviteiten kunnen zo doelgerichter worden.   Aan de slag Kortom, de AVG stelt u voor een complexe uitdaging die tegelijkertijd kansen biedt. AVG compliance vraagt om kennis en inzicht in de wetgeving, informatiestromen, processen, inrichting en gebruik van uw digitale werkplek. Een kwart van de Nederlandse bedrijven geeft dan ook aan hulp te willen bij hun reis naar AVG compliance. Wij – Audittrail, Mavim en Motion10 – houden van doen en bundelen onze krachten om te zorgen dat u deze uitdaging aankunt, uw kansen grijpt en continu en aantoonbaar voldoet aan de regelgeving.   Meer weten of direct aan de slag met AVG compliance? Vanaf 25 mei 2018 moeten alle organisaties die persoonsgegevens van Europese burgers verwerken of bewaren, voldoen aan de AVG (Algemene Verordening Persoonsgegevens, ook wel bekend als GDPR). Niet voldoen aan de nieuwe Europese wetgeving kan naast reputatieschade substantiële boetes opleveren. Aantoonbaar AVG/GDPR compliant worden en blijven vereist kennis van en inzicht in de wet, informatiestromen, processen, inrichting en gebruik van een digitale werkplek. Microsoft-partners Audittrail, Mavim en Motion10 bundelen hun expertises om u hierbij te helpen.Wilt u meer weten of direct aan de slag? Neem contact met ons op! Of download de whitepaper Aan de slag met AVG!

Inhoud Digitale technologie verandert organisaties, producten en diensten sneller dan ooit tevoren, en ook de klantverwachtingen veranderen steeds sneller. Organisaties moeten opereren op het snijvlak van technologie, businessprocessen en ervaring. Daniël van Norren is Manager Risk Assurance bij PwC. Hij adviseert organisaties als het gaat om digitale transformatie en verkent met ons het veld.   Van IT-strategie naar digitale strategie Vroeger hielpen we organisaties met name met hun IT-strategie en veranderingen binnen de IT. Door de technologische ontwikkelingen is ons werkveld veel breder geworden dan alleen IT. Als je kijkt naar bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, blockchain, 3D-printing en andere opkomende technologieën dan heeft dat niet meer alleen effect op IT, maar op de volledige bedrijfsstrategie en het businessmodel. Dat zorgt voor een bredere verandering in organisaties en dat betekent dat wij ook die organisaties in bredere zin moeten kunnen helpen. Het gaat om het samenspel van drie aspecten: Business, eXperience en Technologie (BXT). Experience is in dit geval de beleving die je als bedrijf teweeg brengt - en niet alléén bij je klant, maar ook bij je medewerkers. De veranderingen hebben niet alleen een bredere impact, ze vinden ook steeds sneller plaats. Voorheen ging je een verandertraject in aan de hand van een projectenkalender, maar dat werkt niet meer. Tegenwoordig maken we gebruik van een digitale roadmap, wat meer in kleinere iteratieve ‘hapklare brokken’ is opgedeeld. Niet alleen om die verandering binnen de organisatie tot stand te brengen, maar ook om daarmee flexibel te kunnen inspelen op veranderingen in de markt en op technologisch gebied.    Ook wijzelf zitten in een continu verandertraject De afgelopen jaren zijn we als PwC vanuit onze primaire IT-focus meer richting een digitale focus gegroeid en ontwikkeld. Het vak van accountant zoals we het al vele tientallen jaren kennen, is met de komst van zaken als big data en data-analyse op bepaalde vlakken aan het veranderen. Dus enerzijds geboren uit eigen ervaring, maar nog meer uiteraard uit ervaringen die we hebben opgedaan bij klanten, hebben we die BXT-methodiek ontwikkeld om – heel pragmatisch – met al die veranderingen om te gaan. Hierbij vragen we ons steeds af: leidt dit tot duurzame Business, hoe is de user eXperience en welke Technologie past hierbij?   Blijf steeds op de hoogte van wat er speelt Of je het nu hebt over bedrijven in het zogenaamde middensegment of over de grote corporate bedrijven, ik denk dat iedereen aan het zoeken is. Grote bedrijven hebben van huis uit misschien wat meer expertise in huis, maar ook zij hebben uiteindelijk met dezelfde worsteling te maken. Kijk bijvoorbeeld naar de Free Record Shop; ooit een heel groot bedrijf en de bekendste platenzaak van Nederland, maar die heeft die verandering niet tot stand kunnen brengen en is nu uit het straatbeeld verdwenen. Een veelgebruikt voorbeeld van hoe je het niet moet doen. Free Record Shop had sneller moeten inspringen op de digitale verandering. Toen Apple in 2003 iTunes uitbracht, had Free Record Shop direct moeten gaan nadenken over hoe hun toekomstig businessmodel eruit zou kunnen zien. Wat is straks nog de waarde van een cd in de kast? Of is online streamen in de toekomst misschien veel gemakkelijker door de ontwikkelingen op het gebied van connectiviteit? Daar zie je het belang van constant op de hoogte blijven van wat er speelt, constant bezig zijn met technologieën: wat is er in opkomst, wat kan er in de toekomst gebeuren? Alleen dan kan je snel en adaptief reageren. En als je op dat moment niet je organisatie, je systemen, je mensen en je processen juist hebt ingericht, dan is het moeilijk om die verandering tot stand te brengen.    Aanhaken of afhaken Dat wil niet zeggen dat je altijd de eerste moet zijn. Als je een heel goede fast follower bent, kan je net zo waardevol zijn. Samsung bijvoorbeeld heeft dat heel goed gedaan door Apple te volgen op het gebied van smartphones. Zij waren heel snel in het uitbrengen van hun eigen smartphone, wat Nokia uiteindelijk heel erg laat – en ook niet succesvol – heeft gedaan. Terwijl Nokia voordat Apple kwam het grootste marktaandeel in mobiele telefoons had. En op een ander vlak zien we dat ING dat heel goed doet; zij volgden heel snel het voorbeeld van ABN Amro met Tikkie. Er zijn organisaties die dat niet heel snel en flexibel kunnen, omdat hun organisatie of hun processen of hun technologieën daar niet op ingericht zijn. Het is vaak aanhaken of afhaken.    Niet alles in één keer willen Het is vooral belangrijk goed na te denken over hoe je ervoor gaat zorgen dat je die digitale transformatie stapsgewijs en op een pragmatische manier doormaakt. Je moet niet alles in één keer willen. En het is belangrijk je te realiseren dat het geen kwestie is van één keer doormaken, en dan ben ik er. Het is een constant proces. Je moet je constant blijven afvragen: hoe ga ik die technologie en digitalisering als organisatie omarmen en zorg ik dat ik relevant blijf?   > Lees hier het vervolg in onze blog over digitale transformatie; de mens en zijn natuurlijke weerstand tegen verandering> Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving

Inhoud Door digitale technologie moeten organisaties gaan opereren op het snijvlak van technologie, businessprocessen en ervaring. Daniël van Norren is Manager Risk Assurance bij PwC. Hij adviseert organisaties waar het gaat om digitale transformatie. Eerder al nam hij ons mee in het constante proces van zorgen dat je relevant blijft. Hoe zit het met de mens en zijn weerstand tegen verandering?   Veranderen vanuit de startup-gedachte kan voor minder weerstand zorgen Een trend die we steeds vaker zien is het samengaan van startups met corporate ondernemingen. Waar er vroeger meer afstand werd bewaard, zien organisaties nu vaak dat ze door een dergelijke samenwerking de digitale verandering sneller en eenvoudiger kunnen doormaken. Zo zie je ook dat bijvoorbeeld grote banken de fintech-startups inmiddels omarmen, terwijl ze dat vroeger juist probeerden te weren. Een verandering tot stand brengen is ook makkelijker vanuit de startup-gedachte. Wij zagen dit bijvoorbeeld bij een uitzend- en detacheringsorganisatie. Zij hadden het gevoel dat er in hun sector best eens een soort Uber langs zou kunnen komen die vraag en aanbod heel eenvoudig, simpel en snel bij elkaar zou kunnen gaan brengen. Dat zou een risico kunnen zijn voor hun rol als tussenpersoon. Daar kun je op gaan zitten wachten, of je kunt het voor zijn.  Zij zijn nu bezig om een soort matchingsplatform te ontwikkelen. Dat doen ze niet binnen hun bestaande business. Ten eerste levert dat mogelijk weerstand op van huidige recruiters en consultants die hun taken zien veranderen. Bovendien zou die verandering op basis van het huidige IT-platform en op basis van de huidige applicaties, systemen en processen, lastiger door te voeren zijn; het snijdt dwars door het bestaande operationele proces. Zij hebben er daarom voor gekozen om dit platform als startup te gaan ontwikkelen en het niet als innovatie binnen de huidige organisatie neer te zetten. Daarmee kunnen ze ook veel sneller slagen maken, zitten ze niet vast aan bestaande processen, en zijn ze niet afhankelijk van mensen die druk zijn met hun bestaande werkzaamheden en ook nog mogelijk weerstand hebben tegen die verandering.    Transformatie gaat niet per se ten koste van banen Toch is het soms nog een hardnekkig vooroordeel dat de digitale transformatie per se ten koste gaat van banen. Het hangt heel erg af van de business waar je inzit en het type werkzaamheden dat je doet. Er zullen zeker banen verdwijnen, met name als het om administratieve taken gaat. Maar je ziet ook dat andere banen, vooral waar persoonlijk contact belangrijk is, gewoon blijven bestaan. Ik verwacht niet dat mensen ooit van een robot willen horen welke aandoening ze hebben en welk advies ze moeten opvolgen, daarvoor willen ze toch een arts van vlees en bloed zien.  Hetzelfde geldt voor het persoonlijk contact met een verpleger. Je wilt toch niet dat een robot je infuus komt aanleggen of je wond verzorgt? Ook winkels zullen, in bepaalde mate, nog heel lang blijven bestaan, omdat we toch nog dat persoonlijke contact waarderen. Ondanks dat online alleen maar blijft groeien, blijven we de behoefte aan offline contact altijd houden. En bij bepaalde ambachten zie je dat er juist een groot tekort aan mensen is, niet alleen in de zorg, maar ook in het onderwijs, de bouw en techniek. Tenslotte ontstaan er ook weer heel veel nieuwe banen, waar andere competenties voor nodig zijn, bijvoorbeeld op het gebied van data en interpretatie van data. Het aantal data-analisten is niet aan te slepen, om maar iets te noemen.    Iedereen krijgt te maken met de impact van digitale transformatie Ik denk dat in potentie elke branche beïnvloed kan gaan worden door de digitale transformatie en door technologie. Productieorganisaties bijvoorbeeld zullen blijven bestaan, maar de vorm gaat veranderen; kijk bijvoorbeeld naar 3D-printing of robotics. Ook zal technologie impact hebben op iedere afdeling in een organisatie. Het gaat niet alleen om het technologiestuk, je hebt ook met bijvoorbeeld HR te maken. Hoe zorg je dat iedereen binnen je organisatie die digitale cultuur ook daadwerkelijk gaat omarmen? Ook voor afdelingen als Finance & Control of Legal ontstaan nieuwe uitdagingen. Digitale verandering raakt de hele organisatie.    Het gaat om balans Iedere organisatie en elke CEO moet zich afvragen – en zich continu blijven afvragen – wat technologie en digitalisering voor impact kan hebben op hun business. Is hun bestaande businessmodel over een x periode nog relevant? Dat ervaren veel mensen als een bedreiging, terwijl ik denk dat het ook waanzinnig veel kansen biedt. Het biedt nieuwe banen, het biedt meer zakelijke mogelijkheden. Het gaat erom de risico’s en de kansen in balans te brengen, zodat je intern de verandering op juiste wijze doorstaat terwijl je de klant een optimale experience biedt. > Lees hier onze blog over digitale transformatie; een kwestie van relevant blijven> Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving

Inhoud We bevinden ons in een nieuwe fase van de digitale evolutie, schrijft Steven Van Belleghem in zijn nieuwe boek Customers the day after tomorrow. Artificiële intelligentie gaat de komende jaren een gigantische invloed hebben op de relatie met klanten. ‘We krijgen binnen afzienbare tijd faster than real time customer service, de hyperpersonalisatie en een ongekend gebruiksgemak.’ Het zal niet lang meer duren voordat de derde digitale golf ons volledig zal overspoelen, voorspelt Steven Van Belleghem in zijn nieuwe boek Customers the day after tomorrow. De intelligente bot Echo van Amazon heeft onlangs al een rol gespeeld in de oplossing van een moord, de eerste drones die pakjes bezorgen zijn actief en zelfrijdende auto’s zijn in staat gebleken files te verkleinen. Welkom in de nieuwe wereld. Van Belleghem beschrijft de nieuwe ontwikkelingen met aanstekelijk plezier. ‘Dit boek is er heel vlot uitgerold’, vertelt hij. ‘Vlotter dan ooit. Het is natuurlijk een onderwerp waar ik al een jaar of vijf mee bezig ben en wanneer je patronen gaat herkennen, groeit het enthousiasme.’ We leven volgens Van Belleghem in een razend interessant tijdperk. De derde fase van de digitalisering doet haar intrede. Na het vrijkomen van grote informatiestromen in de eerste fase en de komst van mobiele technologie en nieuwe communicatievormen is het nu de beurt aan connectiviteit, kunstmatige of artificiële intelligentie (AI) en automatisering. ‘Dit is de fase waarvan wij altijd hebben gedroomd’, zegt hij over de komst van de robots en andere innovaties die tot nu toe alleen een plek in science-fiction romans hadden. ‘Pieter Abbeel, hoogleraar in Berkeley en van de beste vijf wetenschappers op dit gebied, heeft eens gezegd dat de dag dat een computer de wereldkampioen Go zou kunnen verslaan het tipping point zou zijn voor de artificiële intelligentie. Hij verwachtte dat het zou gebeuren tussen 2030 en 2050. Vergis je niet, Go is een extreem complex spel, met oneindig veel mogelijke stellingen, veel meer dan bij schaken. Maar die gebeurtenis vond plaats in 2016, toen de computer Deepmind de wereldkampioen versloeg. We lopen dus decennia voor op schema.’   De zon De grote vraag is hoe klanten zullen reageren op de technologische ontwikkelingen. ‘De laatste jaren hebben we de opkomst gezien van verschillende technologieën die het gedrag van klanten zullen gaan bepalen: The Internet of Things, slimme sensoren, drones en dergelijke. Door de komst van artificiële intelligentie zal hun invloed alleen maar groeien. Ik zie AI als de zon, waar de rest omheen draait. We hebben de data, we hebben nu ook de intelligentie en die combinatie zorgt voor een stroomversnelling.’  Consumenten – klanten – zien dat ook en zullen hun gedrag daar op aanpassen, verwacht Van Belleghem. ‘Het verwachtingspatroon zal pijlsnel stijgen, onder invloed van de bedrijven die al behoorlijk ver zijn met de implementatie van AI. Dat hoeft niet eens zichtbaar te zijn. KLM heeft de kwaliteit van zijn customer service bijvoorbeeld behoorlijk opgeschroefd met behulp van intelligente software. Maar ook bedrijven als Facebook, Google, Amazon en het Chinese WeChat hebben zoveel data dat het voor hen gemakkelijker is de customer benefits te realiseren waarmee zij zich onderscheiden van de rest van de markt. Wij zitten nu al tachtig procent van de tijd op de sites en apps van die grote platforms. Daardoor zijn zij in staat de norm van het klantcontact te bepalen.’ Het is Van Belleghem wel duidelijk waar die norm door bepaald zal worden: faster than real time customer service, hyperpersonalisatie en een ongekend gebruiksgemak.    Duivels dilemma De dominantie van de grote techreuzen plaatst andere bedrijven voor een duivels dilemma, zoals Van Belleghem zegt: wanneer je geen gebruik maakt van de platforms van bedrijven als Facebook en Google, schiet je jezelf in de voet, en wanneer je het wel doet, help je hen alleen maar steviger in het zadel. ‘Dat vergt omzichtigheid, want Facebook, Google en Amazon willen zich het liefst tussen consument en de andere bedrijven positioneren, zodat zij het monopolie op klantcontact krijgen en de anderen degraderen tot commodity-leveranciers. Aan de andere kant hebben veel bedrijven geen andere keuze dan meedoen. Dat betekent dat zij zich tegen de strategie van de techreuzen zullen moeten wapenen. Daar is een nieuwe marketingskill voor nodig: een strategie gericht op de computers, op de algoritmes. De computer moet de doelgroep worden.’  Het is niet de enige strategie die organisaties kunnen volgen. Van Belleghem onderscheidt vier ‘investeringsassen’: behalve de commoditymagneet adviseert hij te focussen op de datahefboom, nieuwe userinterfaces en ‘intelligence augmented’. Zonder klantdata is een bedrijf sowieso aan de goden overgeleverd: de datahefboom is het fundament. ‘In mijn boek noem ik het voorbeeld van het Chinese bedrijf Ant Financial Services. Dat is voortgekomen uit Alipay, de betaalapp die bij Alibaba hoort. Ant begint nu kredieten te verlenen zonder dat mensen de hele papierwinkel hoeven in te vullen, puur op basis van de data die Alipay in het verleden van de klanten heeft verzameld. Dat loopt als een trein: Ant is inmiddels de derde grote kredietleverancier van China.’    Durven dromen De volgende investeringsas is die van de userinterfaces. ‘De menselijke interactie blijft een van de belangrijkste elementen, het gebruiksgemak moet superieur zijn. Daarbij is het slim gebruik te maken van kanalen waar je nog impact kunt maken. Het verschilt natuurlijk per bedrijf welk kanaal dat is. Maar de perfecte customer experience moet het uitgangspunt zijn. In feite moeten bedrijven vanuit die gedachte hun hele proces opnieuw onder de loep nemen. Kleine incrementele verbeteringen hebben echt onvoldoende impact. Je moet durven dromen. Wanneer je vanuit de toekomst denkt en van daar terugwerkt, krijg je een heel andere visie. Dat is voor iedereen moeilijk, maar natuurlijk vooral voor bedrijven met een analoog DNA, het gros van de organisaties,. Die zullen hier hard aan moeten werken.’  En ten slotte de rol van ‘intelligence augmented’. Van Belleghem signaleert dat het risico bestaat dat de doorbraak van AI bepaalde groepen werknemers overbodig zal maken en een ‘nutteloze klasse’ zal doen ontstaan. ‘Toch ben ik geen doemdenker, ik ben juist een naïeve optimist. De added value van AI biedt juist ook kansen. Door mens en machine te integreren, kunnen we ook bepaalde mentale beperkingen, zoals de gebrekkige werking van het geheugen, overwinnen. Ondernemingen zouden het als hun taak moeten zien hun werknemers niet te vervangen, maar te verbeteren.’  Als gevolg van de nieuwe technologische mogelijkheden zullen er onvermijdelijk nieuwe businessmodellen ontstaan, vertelt Van Belleghem, die zijn collega Peter Hinssen heeft gevraagd dat deel van het boek voor zijn rekening te nemen. Zelf is hij onder de indruk van Amazon Prime, een programma waarmee Amazon de klantentrouw beloont. Dankzij de dominantie die het bedrijf reeds heeft, kan het zijn klanten voor Prime 99 dollar lidmaatschapsgeld vragen. Daarna volgen pas de kortingen en speciale aanbiedingen. Omdat mensen hun lidmaatschapsgeld eruit willen halen, zijn ze geneigd nog meer via Amazon te bestellen. ‘Een briljant idee, dat kan werken omdat het bedrijf state-of-the-art technologie combineert met de kernboodschap van het bedrijf: We keep our promises’, zegt Van Belleghem. Shell heeft het inmiddels gekopieerd, met een carwash-abonnement voor 20 euro per maand, en ook Bol.com heeft inmiddels een bezorgabonnement geïntroduceerd.    Ethische kwesties Zullen klanten alle digitale geweld lijdzaam ondergaan? Privacy is niet zo’n issue meer, denkt Van Belleghem. ‘Millennials geven met plezier een stukje privacy weg in ruil voor gepersonaliseerde reclame en aanbevelingen’, citeert hij in zijn boek zijn oud-collega bij InSites Joeri Van den Bergh. Maar er zijn wel een aantal ethische kwesties die opgelost moeten worden, stelt hij. ‘Als maatschappij moeten we wel goed nadenken waar we mee bezig zijn. Dieselgate bij Volkswagen heeft ons duidelijk gemaakt dat de mens in staat is om machines te laten liegen. Dat is niet de schuld van de machines, maar van de mens. We zullen de discussie moeten voeren over hoe we machines programmeren en hoe we gebruik maken van artificiële intelligentie. Dat moeten we heel expliciet maken. Denk bijvoorbeeld aan het dilemma waar een zelfrijdende auto mee te maken kan krijgen: moet hij de bestuurder beschermen of het kind dat oversteekt? Mercedes-Benz heeft onlangs bekend gemaakt dat zijn auto’s in dat geval voor de bestuurder zullen kiezen. Een gewaagde keuze, maar wel een die expliciet gemaakt moet worden. In de nabije toekomst zullen we veel meer van dat soort discussies moeten voeren. Mijn grote angst is dat we die uit de weg zullen gaan, net zo lang totdat het te laat is. De nieuwe technologie zal zijn doorbraak sneller beleven dan we nu verwachten.’    Auteur: Hans van der Klis (ComCol)   

Inhoud De digitale transformatie. Het houdt de gemoederen nogal bezig en doet veel stof opwaaien. Hoe zal onze toekomst eruitzien? Hoe moet je hier als bedrijf op inspelen? En ben je hiertoe ook daadwerkelijk in staat? Welke technologieën moet je in gaan zetten? Hoe ga je die klant van overmorgen bedienen, die op zoek is naar ‘faster than real time’, hyperpersonalisatie en gemak? Door op zoek te gaan naar de elementaire deeltjes van je digitale business - de zogenaamde d.quarks – laat je al dat opgewaaide stof weer gestructureerd landen en neem je op een beheerste manier je organisatie mee in het digitale transformatieproces.   Digitale elementaire deeltjes Bij CERN in Zwitserland wordt fundamenteel onderzoek gedaan naar elementaire deeltjes: uit welke deeltjes bestaat materie en wat zijn de krachten die de deeltjes bij elkaar houden? Daarover gaat het ook als we het hebben over d.quarks: de bouwstenen die je organisatie kunnen helpen de digitale transformatie beheerst aan te gaan. Deze bouwstenen beschrijven elementaire vaardigheden die een bedrijf nodig heeft om zich te organiseren en te ontwikkelen om digitale bedrijfsmodellen te kunnen realiseren. Daarbij wordt rekening gehouden met zowel de structurele als de culturele verandering in een bedrijf. Digitale transformatie gaat niet alleen over technologieën en processen, het gaat – misschien nog wel meer – over de organisatie en de mensen.    Van productgericht denken naar servicegericht denken In het boek ‘D.Quarks – The path to digital business’ komen Carsten Hentrich en Michael Pachmajer, beiden Director Digital Tranformation bij PwC, tot vijf ‘accelerator tracks’ en brengen ze 46 van de meest cruciale d.quarks samen in een coherent model. Tijdens onze Breakfast Meet Up over de klant van de toekomst, nam Hentrich ons al in vogelvlucht mee door het boek – dat in Duitsland werd uitgeroepen tot managementboek van het jaar. Zo illustreerde hij aan de hand van een aantal voorbeelden dat het gedrag van de klant is veranderd en we daarom genoodzaakt zijn een stap te zetten in de verandering van productgericht naar servicegericht denken. Ook gaf hij inzicht in de wijze waarop het d.quarks-model een organisatie helpt om aan de digitale reis te beginnen.    Naar de praktijk Maar hoe ga je zo’n model in de praktijk toepassen? Om organisaties te helpen die digitale uitdaging aan te gaan, hebben PwC en Mavim een interactieve oplossing gebouwd op een Microsoft-platform. PwC identificeert de d.quarks binnen een organisatie op basis van hun methodologie. Vervolgens worden deze bevindingen gedocumenteerd in Mavim. Deze samenwerking helpt organisaties om dynamisch inzicht te krijgen in hun digitale mogelijkheden, inclusief de eventuele hiaten in hun huidige organisatie. Ook geeft het je inzicht op welke vlakken personeel nog (extra) geschoold moet worden of waar wellicht nieuw personeel moet worden aangetrokken. Tijdens onze Breakfast Meet Up illustreerde Jan Koen, ICT Manager bij DEEN Supermarkten, hoe DEEN dankzij deze samenwerking nu sneller kan anticiperen op veranderingen en technologische wijzigingen veel efficiënter kan implementeren. Klaar voor de klant van de toekomst.  > Lees hier onze blog over het digitale transformatie; de mens en zijn natuurlijke weerstand tegen verandering > Lees hier onze eerdere blog over digitale transformatie; een kwestie van relevant blijven > Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving