Innoveren, ook als dat op korte termijn leidt tot teruglopende inkomsten? Veel offshore IT-dienstverleners worstelen met de vraag in hoeverre ze moeten kannibaliseren op hun bestaande, stevig bemenste diensten. Zeker nu klanten hun IT-activiteiten in toenemende mate automatiseren en public-cloudoplossingen steeds populairder worden. Nieuwe tijden vragen om nieuwe business-modellen, maar wie durft?
Als Kodak-medewerker Steve Sasson in 1975 de digitale fotografie uitvindt, kan hij niet bevroeden dat hij daarmee het uiteindelijke doodvonnis van zijn werkgever ondertekent. Waar andere fabrikanten voortvarend aan de slag gaan met de nieuwe technologie, blijft Kodak hinken op twee gedachten: gaat digitale fotografie niet ten koste van de verkoop van analoge filmrolletjes? De afloop is bekend: in 2012 gaat het bedrijf ten onder.
Kannibalisatie
Het is een probleem dat veel bedrijven zullen herkennen: innovatie vraagt soms om ‘kannibalisatie’ van bestaande producten en diensten. Op IT-gebied spelen momenteel tal van ontwikkelingen die vragen om actie van offshore dienstverleners, schrijft Forrester-analist Somak Roy in een recent artikel.
Zo staat de toenemende automatisering bij klanten op gespannen voet met de vaak stevig bemenste supportdiensten voor diezelfde IT-infrastructuur. Bovendien zien veel offshore dienstverleners (en dan vooral degenen met een eigen datacenter) hun winsten verdampen doordat steeds meer klanten kiezen voor een public-cloudoplossing.
Lifecycle
Verder staat de steeds kortere lifecycle van digitale ontwikkelingen op gespannen voet met de voorkeur van grote offshore dienstverleners voor langjarige miljoenencontracten. Daar komt bij dat software steeds vaker continu in ontwikkeling is met het oog op de steeds sneller veranderende gebruikersvoorkeuren. Veel offshore dienstverleners, die van oudsher werken met grote jaarcontracten, kunnen daar maar lastig mee omgaan.
Remmingen
Allerlei ontwikkelingen dus die offshore dienstverleners parten spelen, stelt Roy; zij zullen hun businessmodellen kritisch moeten beschouwen en wellicht moeten herzien. Tegelijkertijd staat een aantal zaken verandering in de weg. Zo hangt bij veel dienstverleners zowel de beloning van de CEO als het publieke imago in hoge mate samen met de prestaties op de aandelenmarkten – en dat weerhoudt CEO’s ervan om strategische beslissingen te nemen die het bestaande businessmodel zouden kunnen bedreigen.
Bijkomende remmende factor is dat geen enkele dienstverlener per se een voorloper wil zijn. Liever introduceren ze nieuwe technologieën gefaseerd, in kleinschalige pilots, en stellen ze zich vooral reactief op door de concurrentie nauwlettend in de gaten te houden.
Medewerkers
Roy constateert dat in de boardrooms van dienstverleners weliswaar voldoende besef heerst van de noodzaak om te komen tot nieuwe businessmodellen, maar dat er bij de meeste bedrijven nog weinig gebeurt om de gehele organisatie daarin mee te nemen. Het trainen van medewerkers op het gebied van robotisering en automatisering is een eerste stap. Ook is het verstandig om medewerkers te stimuleren om te komen met ‘kannibaliserende’ ideeën. Het advies luidt: doordring medewerkers via interne marketing voortdurend van de noodzaak tot verandering.
Onconventioneel
Ook voor CIO’s die voor de keuze staan voor een bepaalde offshore dienstverlener, is er een aantal adviezen. Om te beginnen zou de bereidheid tot innovatie en kannibalisatie een belangrijke meetwaarde moeten zijn bij het bepalen van het succes van de samenwerking. In hoeverre draagt een offshore dienstverlener bijvoorbeeld zélf onconventionele ideeën aan, ook als die mogelijk leiden tot een omzetdaling?
Ander advies: probeer de cultuur van een offshore dienstverlener te doorgronden door niet alleen het management, maar ook medewerkers lager in de organisatie te bevragen naar hun veranderingsgezindheid. En: hanteer tariefmodellen die niet uitgaan van de hoeveelheid benodigd personeel, maar van het resultaat – en stimuleer dienstverleners zo om werk te maken van efficiëntie.
Bron: IT Executive
